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“磨刀石”上打造蓝金旗舰

   日期:2019-10-25 10:13:18     来源:上杭网    浏览:3843    评论:0    

截至10月11日,长庆油田长北合作项目今年已生产天然气28.27亿立方米。2005年以来,累计产量达到454亿立方米,天然气销售累计收入达到67.62亿美元,缴纳税费达到4亿美元。几年来,它一直是中国对外合作项目的首位,是中国油气对外合作的一个有价值的旗舰。

自1999年9月23日与壳牌公司签订合同以来,昌北项目取得了丰硕的成果。仅用了三年时间,就在中国陆上油气上游地区建立了最大的对外合作项目,连续年产量超过33亿立方米,相当于去年北京天然气消耗量的20%。

"长北项目是壳牌与中石油合作的一面旗帜."壳牌中国集团董事长张新生表示。

技术突破-

外国“家政技能”是如何在中国落地的?

2015年2月,位于长北主气藏边缘的c23井组获得3口高产气井,每口井初始流量超过100万立方米。该施工器是独特的大位移双分支水平井钻井技术。

在长北“最困难”的北部区块连续钻了三口高产井,这在早期勘探中是不可想象的。这背后是双方相互尊重、优势互补、不断推进科学研究和技术创新的共同努力。

长北区块位于鄂尔多斯盆地榆林气田北部,被称为“磨石”,属于典型的“三低”气藏。为了探索致密气藏高效开发方案,尽快实现国内天然气供应,中石油决定开展国际合作开发。1999年,中石油正式与壳牌签署合同。

在开发模式上,在壳牌的领导下,长北项目突破了传统的一井一投单井稳产的气田开发模式。采用“丛式水平井组布置、薄井高产、井间置换、区域开发”的开发策略和模式。通过一次性布置、分期施工和调整,用49口水平井代替井间开发,确保整个区块长期稳定生产。

在发展过程中,壳牌毫无保留地拿出了自己的“专长”。长北项目集中了壳牌全球顶尖人才,应用了壳牌最先进的地质钻完井技术,聘请了包括斯伦贝谢(Schlumberger)和哈里伯顿(Halliburton)在内的世界级工程技术服务提供商,为项目积极有效的技术创新奠定了坚实的基础。

然而,运营商的高水平技术和承包商的高质量服务并没有初步解决开发中遇到的技术问题。在施工初期,经常发生卡钻、井壁坍塌、钻具掉入井中等事故。实际建设时间远远落后于计划时间,投资成本也相应增加。

为了尽快解决问题,加快项目开发进程,在中国的大力推动下,长北项目在鄂尔多斯盆地油气资源开发中,特别是在地质研究、钻井技术、地面建设等方面的不断整合创新,吸取和引用了中国石油30多年来开发的大量技术和开发经验,最终在长北创建了许多中国一号项目。

其中,最大亮点是大位移双分支水平井技术的创新应用。2005年8月,长北钻了首口大位移双分支水平井,标志着该项目正式进入开发阶段。这也是中国首次在陆上应用这种国际领先的钻井技术。目前,长北工程已形成井筒结构优化技术等八项特色技术。正因为如此,该项目的钻井周期从最初的375天大幅缩短至目前的120天,单井成本从1600万美元降至1000万美元。

管理效率-

如何做好每一个环节?

谈到长北的经历,长庆油田管理层的一名前员工表示:“长北项目成为中国石油对外合作的典范,是因为将理念创新引入国内油气行业hse领域至关重要。与国际石油公司的合作给了我们宝贵的经验。”

在昌北,每个人都知道hse管理的“三个100%”目标:100%遵守各项hse管理规定,100%遵守当地法律法规,100%在100%时间内100%遵守前两项。围绕这一目标,长北项目建立了hse管理体系,包括事故调查和报告程序、应急响应和医疗计划等20多个管理程序。建立了人人参与的全面监督体系。各方有权停止或拒绝执行任何违反hse规定的工作。每个人都可以提出任何改进hse管理体系的建议。

如果效益是一种平衡,产出和成本是两个重要的权重,那么这种平衡的基础就是hse。它不是储备或产出,而是决定储备和产出能否转化为收益。它与开发技术没有如此密切的关系,但最终决定了一个项目或企业能否实现可持续发展。迄今为止,长北项目已有1500多个非破坏性工作日,14年来一直坚持开展“安全日”活动,并持续推动45万张act卡的填写。被双方誉为“中石油上游业务hse管理模板”和壳牌全球项目“hse管理模式”。

长北项目的另一个主要管理特点是“卓越运营管理系统”,也称为运行经验管理,于2008年从壳牌引进。昌北天然气处理厂的一名中国员工表示,在2008年之前,处理厂的年度大修通常需要一个月。运行经验管理实施后,2009年比2008年提前一周完成,2010年比2009年提前3天。现在已经缩短到5天了。

Oe管理看似神秘,但实际上它是每个管理环节的优化。每个生产操作的每一个环节都被量化为一个数值,由专家小组定期审查。数值通过统一的计算机管理平台实时更新,并与壳牌的全球项目进行比较,以便持续改进。长北项目还创新应用了气藏、井筒、地面一体化管理技术,以及作业完整性和维护完整性管理系统,生产运行性能优异。该项目的单位直接运营成本仅为每桶1.2美元。

成功的管理是汇集所有资源来实现一个共同的目标。在学习和吸收壳牌经验的同时,长北项目将充分发挥中国的优势,尽可能“嫁接”中国的经验和成就,使项目高效运行。例如,在成本控制、对外联合和征地工作中,外方将独立行动,转变为“以我为主”,逐步建立起独具昌北特色的项目管理和运行机制。

通过管理机制和国际化经营的不断创新和整合,昌北项目员工精干高效,操作人员总数仅为国内同等规模气田的五分之一左右,同时培养了一批高素质的国际人才和服务团队。通过这些年的合作,我们培养了10多支队伍和300多人,同时培养了3批以上的技术和管理干部晴川钻井公司长庆井下技术作业公司对外合作项目部经理杜王庆说。

继承和创新-

如何迈出新开始的第一步?

2016年1月1日,昌北一期生产运营权移交给中石油。在交接仪式上,时任壳牌中国集团上游业务副总裁安布罗斯评论道:“厂北一期生产经营权的顺利交接是双方合作史上的新里程碑。”翻开新的篇章,如何迈出全新的第一步?

作为双方认可的基准项目,长北一期的经营权转让并非一帆风顺。2014年底,中石油向壳牌发出了《集团公司关于接管长北一期生产经营权的通知》。根据合同规定,经营权转让必须在中方正式通知外国经营者接管经营权后一年内完成。

起初,壳牌对中国在接管运营权后能否保持龙北项目的国际合作特征表示了一些担忧。虽然经营权转让不影响产品共享,但长北项目能否保持其国际合作特色,在转让后继续其高水平运营,直接影响壳牌获得的利益能否得以维持。因此,双方谈判的重点主要是如何保证项目的国际合作特点。具体来说,实施水平体现在生产管理系统的更换和对接、办公地点、人员配备等方面。

例如,长北项目用来反映项目建设和生产运营中各种费用使用情况的管理系统是壳牌的sap系统,不同于中石油的erp系统。经营权转让后,sap系统不能继续使用。中国能否在一年内建立一个与集团公司erp系统接口并达到国际标准的管理系统,并在经营权转让前保证一定的试运行时间?

经过讨论和协商,双方决定,中石油erp系统的开发方东方物探将在现有erp系统的基础上重新设计一套适合长北项目的管理系统,嵌入壳牌带来的hse、采购、技术等诸多管理流程和系统,壳牌将同时参与建设工作。经过各方的不断努力,专为昌北打造的erp系统于2015年11月1日试运行,两个月后经营权移交后正式投入运行。

长北工程以大量准备工作为基础,不断推进系统的收敛和优化。通过对双方优秀管理经验和成果的探索和整合,建立了覆盖党群、行下管理、生产经营、集团公司、长庆油田和项目运营公司的全新“三位一体”规章制度。

2016年至2018年,昌北项目累计生产天然气108.96亿立方米,连续三年超过年生产目标。累计内部利润64.17亿元,人均贡献900多万元,在长庆油田居首位。安全环保在工业、交通和环保方面没有发生事故。长庆油田两次获得hse管理金奖,一次获得银牌。经营权转让后,成功实现了产量、效益和安全运营水平“三不降”的总体目标。此外,昌北项目新的经营权接管模式也为昌北二期一期生产经营权的早期转让提供了一个模式。

今年4月,昌北二期总体发展规划通过了国家发展和改革委员会的审批。预计年生产能力将达到20亿立方米,这将进一步推动中国油气事业的发展。中石油对外合作管理部总经理邓敏敏表示:“经过20年的携手合作,长北项目的旗舰角色已经超越了项目本身,展示了中石油与壳牌之间不断深化的整合与合作,成为中国陆上油气合作的优秀范例,也是中石油实施“进口”战略的成功案例。”(记者段梁玲也为本文撰稿)

来源:中石油新闻中心

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